(Ne)moč oblikovanja cen

Danes, ko so pritiski na cene vedno večji, je rešitev ne v nadaljnjem zniževanju in iskanju novih virov za to večno jamo brez dna, temveč v prilagajanju cenovne politike posameznemu kupcu, menijo pri McKinseyu.

Tak pristop se imenuje "transaction pricing" in se je prvič pojavil pred približno 13 leti. Ideja je, da podjetje ugotavlja realne cene, ki jih zaračunava kupcem po vseh možnih dedukcijah (popusti, rabati), tako tistih na računih kot ostalih, bolj skritih.

Za primer vzamejo tipično S&P 1500 tvrdko in pokaže se naslednje: ob povišanju cene za odstotek bi njen operativni profit poskočil kar za 8 odstotkov. Whoa, Nelly! Je tu upoštevan kontekst, posledice, npr. odziv kupcev? Res je, da če vzamemo recimo neko povprečno (srednjo) elastičnost povpraševanja, vpliv na odliv kupcev vsaj v teoriji ne bi smel biti prevelik (oz. tako velik, da bi "požrl" 8 odstotni operativni profit). Skratka, McKinseyevi fantje želijo povedati, da rahlo povečanje cene (pa recimo ceteris paribus, da se bom bolje počutil) bolj smiselno, kot zniževanje variabilnih stroškov ali prizadevanje po višanju prodane količine (pri čemer bi seveda tudi stroški zrasli, vsaj prodaje, to je treba upoštevati). Podatki, ki jih navajajo, so: več kot 50 % večji učinek kot če bi znižali variabilne stroške za 1% in več kot 150 % bolje kot učinek povečanja prodane količine za 1 %. Enaka logika seveda velja, na žalost, tudi pri zniževanju cene: izračunali so, da bi za ohranitev enake stopnje operativnega profita potrebovali skoraj 20% povečanje prodane količine, če bi cene znižali za 5 % - takšna elastičnost povpraševanja pa bi bila precej redek primer.

Medklic
V petek sem na IEDC poslušal tudi zanimivo predavanje o zvestobi strank. (Več o tem morda drugič.) In razmišljam: If they don't like my prices, fuck them. If they don't want the kind of product/service quality I'm offering, they should go elsewhere. Torej, če moje stranke odhajajo, je nekaj narobe v moji percepciji cene ali pa v kvaliteti izdelka/storitve, ki jo ponujam, in ne v konkurenčnih pritiskih z boljšimi ponudbami. Cene so namreč le odraz kvalitete (kot jo percipirajo kupci!) in velikosti mojih jajc, da postavim neko ceno, ter za njo argumentirano (in vztrajno) stojim.

Mnogo podjetij lahko precej enostavno najde tisti 1 %, tako, da z natančnim pregledom ugotovi, kakšen (in kateri) del začetne cene v resnici konča v njihovem žepu (ta vsota, "pocket price", je ponavadi bistveno nižja od začetne). Managerji, ki nadzorujejo cenovno politiko se ponavadi fokusirajo na cene, kot so zapisane na izdanih računih, vendar prihodek pogosto odteka mimo računske evidence (off-invoice costs).

Mnoga podjetja v današnjem času ponujajo prilagojene izdelke, personalizirane storitve, posebej za stranko razvite rešitve; medtem ko je pocket price primerno merilo za podjetja, ki proizvajajo standardizirane izdelke in imajo malo variacije v stroških prodaje in dobave blaga, je za prvoomenjene primernejša analiza t.i. pocket margin, torej marže, ki dejansko konča v "žepu" podjetja (saj so stroški pri vsaki transakciji drugačni).

Na koncu kot že mnogokrat pridemo do tega, da je treba tako v B2C kot B2B najti, določiti in se fokusirati na najbolj profitabilne kupce, ter nato z njimi vzpostaviti in vzdrževati odnos, temelječ na partnerstvu in vzajemni koristi. Vztrajno lovljenje sape ob vse številnejših tekmecih, bitka za pozornost (in denarnice) kupcev ter cenovna vojna brez konca namreč ne kažejo v pravo smer.


Izhajajoč iz, opirajoč in navezujoč se na članek The power of pricing, McKinsey Quarterly 2003 No. 1.