Psihospremembe

S čim si pomagati, ako želimo uvesti spremembe v podjetje? Kako spremeniti način razmišljanja posameznikov? Psihologija bo pravi odgovor.

Za začetek je treba ugotoviti, kakšne spremembe potrebujemo in kakšna je njihova razsežnost. Morda je treba poseči v razporeditev dela ali spremeniti fokus brez poseganja v način razmišljanja (osredotočiti se na core business in opustiti non-core usmeritve). Nadalje lahko uvedemo nove prakse v okviru obstoječe filozofije podjetja, vse s ciljem, da izboljšamo poslovanje. Tako lahko npr. pospešimo in spodbudimo komunikacijo idej za izboljšanje poslovanja ali delovnih procesov, ki jih zaposleni stalno generirajo ob svojem vsakodnevnem delu. Toda kaj če je potrebno iti globlje, če je treba organizacijo spremeniti v njenem (skoraj) najbolj osnovnem skupnem imenovalcu – zaposlenem? Če mora podjetje spremeniti filozofijo poslovanja in se morajo zato zgoditi spremembe v glavah ljudi, ki to filozofijo prenašajo na svetlo, potem gre za spremembo kulture podjetja oz. organizacije.

Zaposleni bodo pripravljeni spremeniti način razmišljanja, če se bodo s spremembami strinjali, če bodo za njih usposobljeni in bodo v njih videli nek smisel. Poleg tega morajo imeti ljudje ves čas pred očmi primerne zglede (»primere aktivnega modeliranja«) s strani ljudi, ki jih v resnici spoštujejo – torej (nekaterih) njihovih kolegov in nadrejenih. To seveda pomeni, da morajo biti v proces sprememb vključeni vsi. Kontekst in strukutra sprememb morata podpirati način delovanja in to si velja zapisati za uho.

Leta 1957 je socialni psiholog Leon Festinger razvil teorijo kognitivne disonance, kar poenostavljeno pomeni, da delaš eno, verjameš pa v drugo. Festinger je pri svojih eksperimentih opazil, da ljudje v sebi nosijo globoko potrebo po odpravi kognitivne disonance in jo udejanjajo bodisi s spremembo razmišljanja bodisi s spremembo dejanj. Enako velja tudi v organizaciji. Ljudje morajo ne samo verjeti v nek (višji) smoter, temveč morajo razumeti tudi svojo vlogo v zgodbi, ki jo želi organizacija povedati v okviru sprememb. Zato je pomembno, da je ravno tako kot sprememba dobro premišljena tudi komunikacija te spremembe vsem vanjo vključenim.

Gospoda B. F. Skinnerja (skoraj) vsi poznamo po njegovem prijateljevanju s podganami (dajal jim je koruzo, one pa so ga zabavale s šprintom po labirintu) v 20. letih prejšnjega stoletja. Če je imel slab dan ali pa mu ni bila všeč pot, ki so jo laboratorijske prijateljice ubrale, jim je to nazorno sporočil s kratkim električnim šokom. A sčasoma so se podgane igre naveličale, koruza jim ni več prijala in električni šoki so jim bili skoraj v zabavo. No, nauk, ki ga lahko iz te glodalske fabule izvlečemo in apliciramo na organizacijo, pa je naslednji: zaposleni (še tako goreče predani) ne bodo tekali po labirintu podžgani le z energijo prej omenjene motivacijske »zgodbe« o spremembi. Ne, cilji novega vedenja in delovanja morajo biti ljudem venomer pred očmi; to dosežemo z reafirmacijo in sistemom nagrajevanja, ki deluje (ha!). Lep primer, ki ga članek navaja, je, da starejši managerji (da ne bo pomote: tisti z daljšim stažem, torej več delovnimi izkušnjami in ne-uspehi) bodo verjetno manj zainteresirani za prenos znanja na mlajše kolege, če to (dodatno) delo ne bo upoštevano pri njihovi oceni (npr. na letnem razgovoru pri nadrejenih).

Značilnost, da starega psa težko naučiš novih trikov, kakor pravi reklo, velja tudi za človeško vrsto. Pri uvajanju sprememb je pomembno nekaj, čemur učeno pravim(o) »dozorevanje hrušk«. To pomeni, da vsak korak potrebuje svoj čas – večji koraki, ki s seboj prinašajo večje spremembe, je bolje razdeliti v več malih korakcev, predvsem pa s procesom ne smemo hiteti in prehitevati. Novo znanje (teorija, razmišljanje, odnos) je treba ponotranjiti, preizkusiti in uporabiti v praksi. Vsak zaposleni mora sam ugotoviti, ali, če in kako delujejo novosti pri njegovem delu in z njegovega zornega kota. Če je sprememba dobro načrtovana in premišljena tudi z vidika izvrševalcev teh sprememb, torej zaposlenih v organizaciji, jih bodo le-ti verjetno sprejeli za svoje, ponotranjili in kar je še najbolj pomembno – sčasoma začeli izboljševati in optimizirati njih delovanje. Tako kot zadnja plat šele čez čas najde pravo udobje na novem sedežu, tako se moramo tudi ljudje navaditi na novo okolje, še bolj pa na spremembe v glavi.

Velja opozoriti tudi na zadevo, ki se je avtor teh vrstic dobro zaveda in je še kako pomembna tudi pri uvajanju sprememb: ljudje drugače (bolje) sprejemamo informacije, če drugim opisujemo, kako bomo novo znanje uporabili. Z drugimi besedami: naj sami zaposleni postanejo »apostoli«, »ambasadorji« spremembe, naj jo z navdušenjem prenašajo kolegom in naj jih okužijo z energijo in elanom, ki je bil primarno prenesen na njih s strani nadrejenih. Če pogledamo nazaj k socialni psihologiji: ker se ljudje v vsaki družbi zgledujejo po t.i. »pomembnih drugih« (significant others), je bistvenega pomena, da osebe na ključnih položajih delujejo konsistentno, tako glede drug drugega kot glede vsebine dela in sporočila, ki ga komunicirajo (in ne pozabimo: vse je komuniciranje, tudi nekomuniciranje). Še iz najstniških let se nas večina zaveda resnice rekla »Povej mi, s kom se družiš, in povem ti, kdo si,« – spremembe se morajo dotakniti tudi in predvsem ključnih skupin v organizaciji, neformalnih klik, mnenjskih vodij (neformalna hierarhija ali veriga moči in vpliva ni vedno usklajena s formalno strukturo podjetja in kot korenina večkrat najde svojo pot mimo »chain of command«). Če zaposleni med pogovorom ob kosilu pri omembi šefovega slovesnega govora ob začetku uvajanja spremeb le zamahnejo z roko, češ da smo to že slišali, pa ni bilo nič drugače, bo napredek verjetno precej počasen, če ne celo ničen.

V članku najdemo zelo zanimiv primer uvedbe spremembe načina notranjega poslovanja, filozofije in organizacijske strukture banke s ciljem ponuditi hitrejšo storitev v bančnih poslovalnicah. Glavno sporočilo je, da največ šteje integriteta, odnos in konsistentnost uprave, ki to prenaša po celotnem podjetju.

Včasih za doseganje ciljev ni potrebna tako velika in korenita sprememba kot je obrat za 180 stopinj pri načinu razmišljanja ljudi v organizaciji; uvedba malih novosti in predrugačenj lahko zadostuje in vsako podjetje naj na poti k spremembam najprej poskusi z njimi. A če je edina možna pot poseg v organizacijsko kulturo, potem je nujno, da upošteva dejavnike, ki take spremembe pogojujejo in nanje vplivajo, predvsem pa je treba spreminjati z ljudmi in za njih, in ne mimo ter preko ljudi.

Povzeto po, opirajoč se na in izvirajoč iz članka The psychology of change management, The McKinsey Quarterly, 2003 Special Edition: Organization